미래 모빌리티 전환기 속 자동차업체의 대응방안

자동차 제조업체(OEM)의 주도권이 약해지고 있다. 

모빌리티 서비스 사업자의 대표인 우버(Uber), 리프트(Lyft), 디디(Didi)에 150조 원의 투자금이 몰려들었고, 한때는 언제 망할지 모른다는 회사라고 평가되던 테슬라 주식에도 600조 원이 투자되었다. 자율주행 또한 100조 원 가까운 금액이 투자됐으며 아직 가시적인 매출이 발생하지 않음에도 투심플(TuSimple) 등 자율주행 기업의 스펙 상장은 성황리에 진행됐다.
이와 같이 모빌리티, 전기차, 자율주행 등 어느 업체도 수익 창출을 하지 못하고 있음에도 거대한 투자의 핵심에 위치한 반면, 수익을 꾸준히 만들어내는 자동차 제조업체는 시장의 관심에서 소외돼 있다. 미래의 모빌리티 변화가 가져올 새로운 환경 속에서 자동차 제조업체는 얻을 것보다 잃을 것이 많다고 보기 때문일 것이다.

Uber의 다양한 모빌리티 서비스

미래 모빌리티는 무수히 많은 비지니스의 보고

그 혁신적인 서비스가 무엇이 될지는 알기 어렵다. 로봇 택시 도입은 단지 운전자가 없기 때문에 요금이 저렴한 택시의 등장이 아닌, 도심 내에 24시간 돌아가는 컨베이어 벨트가 깔리는 것으로 바라보면 그것을 활용한 무수히 많은 이동 서비스들이 떠오를 것이다.
또 다른 예를 들자면, 운전면허 없는 파트 타이머로 구성된 물류망을 상상해보면 그 혁신의 정도를 가늠해 볼 수 있다.

이런 혁신 서비스들은 거대한 부가가치를 창출해낼 것이고, 그 부가가치는 혁신 서비스를 구성하는 모빌리티 서비스, 전동화, Connectivity, 자율주행 업체에게 공유될 것이다. 지금의 머니게임은 그 가능성에 대한 배팅인 것이다.
그럼 이 부가가치를 누리기 위해서는 직접 모빌리티 서비스, 전동화, 자율주행, Connectivity 업체가 돼야만 하는 것일까? 그렇다면 자동차 제조업체는 큰 부담될 것이다. 직접 서비스를 하기에는 서비스 경험이 부족하고, 전동화에 올인해도 여전히 내연기관을 요구하는 소비자 수요에도 대응해야 하며 S/W 중심의 자율주행은 기존 역량에 넘어 새로운 것을 요구하며, Connectivity는 ICT 기업들의 텃밭이다.
투자 리소스가 제한적인 상황에서 4개의 신규 영역에 진입해서 기술 경쟁을 해봤자 기존 자동차 시장에서 누렸던 절대적인 주도권을 갖기는 어려워 보인다. 그럼 어떻게 해야 하는가?

자동차 제조업체는 미래의 모빌리티 변화의 오케스트레이터(orchestrator)가 돼야 한다. 

지금의 자동차 산업이든 미래 모빌리티든 공통적으로 안전과 환경에 대한 규제를 충족해야 한다. 또한 새로운 모빌리티 도구들은 (특히 시장 초창기에는) 가격이 비쌀 수밖에 없고 결국 서비스가 수익을 내기 위해서는 내구성과 양산성이 충분히 고려된 설계, 생산기술이 필요하다.
또 서비스 중에 발생되는 고장, 유지보수 등을 위한 인프라도 필요하다. 사고를 대비한 보험도 필요하며 비용 부담을 줄이기 위한 금융 상품 또한 필요하다. 다소 고리타분하게 보이는 이런 문제를 누군가가 종합적으로 해결해주지 않으면 변화는 실현되지 않는다. 그런데 이 부분은 자동차 제조업체가 누구보다도 경험과 역량을 많이 보유하고 있는 부분이다.
이미 자동차 제조업체는 자동차 산업 內에서 오케스트레이터(orechestrator) 역할을 담당하고 있다. 자동차 성능을 결정하는 많은 기술은 부품업체가 보유하고 있다. 자동차 제조업체들은 부품업체가 보유한 기술을 적절히 조합하고, 안전/환경 규제에 충족하도록 조율하며 생산기술을 바탕으로 대량 생산을 실현한다.
또한 유지보수 서비스와 보험/금융을 결합하여 상품화한다. 이 오케스트레이터(orchestrator)의 역할을 수행하고 있는 것이 자동차 제조업체이기 때문에 소비자들은 지속적으로 자동차 제조업체의 판매점을 찾는다. 수많은 부품업체들이 자동차 제조업체들을 정기적으로 찾아와 새로운 아이디어와 기술 제안도 한다.
이런 과정을 통해 자동차 제조업체의 오케스트레이터(orchestrator)로서의 지위는 굳건해지고 자동차 제조업체는 업계에서 주도권을 놓치지 않았다. 즉, 소비자와 기술 공급자인 부품업체가 찾아올 수밖에 없는 구도가 바로 자동차 제조업체가 가졌던 주도권의 근원이다.

미래의 소비자는 개인 고객이 아닌 모빌리티 서비스 업체

그렇다면 미래의 모빌리티 변화 속에서 소비자와 기술 공급자가 찾아오는 구도는 어떤 모습일까? 

미래의 모빌리티 변화속에서 소비자는 기존의 개인 고객이 아닌 모빌리티 서비스 업체다. 다양한 모빌리티 서비스 사업자가 지속적으로 자동차 제조업체를 찾아와서 “이런 서비스를 구현하기 위한 탈 것이 필요하다, 저런 서비스를 구상해보고 있는데 이를 위해선 이런 차량이 필요하다” 등의 요구를 끊임없이 하도록 해야 한다.
미래의 모빌리티 변화 속에서의 기술 공급자는 전통적 자동차 부품업체, 새로운 설계 아이디어를 갖고 있는 신흥 전기차업체, 그리고 자율주행 기술 보유 업체다. 이들의 아이디어는 안전/환경 규제 등에 대한 고려가 부족할 수 있고, 공장에서 양산하기 위해서 필요한 필수적인 사양조차 정리돼 있지 않을 수도 있다.
하지만, 자동차 제조업체에서는 생각하지 못했던 아이디어들을 공급해줄 것이다. 이 양쪽의 아이디어들을 조율하여 자동차 제조업체만의 강점인 안전/환경 규제 대응, 내구성/양산성 대응 등을 담아낸다면 자동차 제조업체는 미래의 모빌리티 변화 속에서도 주인공의 위치를 잃지 않을 것이다.

PBV(Purpose Built Vehicle:목적 기반 차량) 개발

이와 같은 구도를 만드는 시작은 하나의 모델이라도 모빌리티 서비스 사업자에 맞춤화된 PBV(Purpose Built Vehicle:목적 기반 차량) 개발의 성공 사례를 만들어내는 것이다.

PBV란 고객의 비즈니스 목적과 요구에 맞춰 낮은 비용으로 제공 가능한 친환경 다목적 모빌리티 차량이며 고객이 원하는 시점에 다양한 요구사항을 반영해 설계할 수 있는 단순한 구조의 모듈화 된 디바이스다. 또한 고객 사업가치를 증대하고 비용과 같은 사업 운영의 효율성을 극대화하는 솔루션도 제공할 수 있다. PBV 디바이스는 확장 가능한 아키텍처(스케이트보드 플랫폼)를 기반으로 3m에서 최대 6m까지 제원 확장이 가능하며, 모빌리티 / 로지스틱스 / 리빙 스페이스 등 다양한 비즈니스 및 고객 UX에 신속하게 대응할 수 있다. 아울러 향후 자율주행 기술과 결합하면 로보 택시, 무인 화물 운송 등으로도 활용이 가능하다. 

 

PBV의 다양한 활용

물론 PBV는 초기에 수익성을 확보하지 못한다. 판매대수가 많지 않아서 모든 원가 요소가 다 비싸게 책정될 것이다. 내부에서는 “도대체 이 모델을 왜 만드느냐”라는 회의론이 제시될 수도 있다.

그럼에도 불구하고 지금 제대로 된 모빌리티 PBV가 없는 상황에서 안전/환경규제가 충족되고, 내구성과 양산성까지 확보된 PBV 모델의 등장은 기존의 모빌리티 서비스 사업자 뿐만 아니라 새롭게 등장할 서비스 사업자들에게 그리고 설계 컨셉만 보유한 신흥 전기차 업체에게도 자동차 제조업체가 사업의 파트너임을 각인시켜 줄 것이다.
이는 자동차 제조업체들에게 다양한 요구 사항을 누구보다도 먼저 접할 수 있는 기회를 제공할 것이며 다변화된 서비스 업체, 신흥 전기차 업체들의 요구 사항을 입수하게 되면서 생긴 경험을 바탕으로, 자동차 제조업체는 공통 플랫폼과 맞춤형 모듈의 포트폴리오를 만들어낼 수 있을 것이다. 이 포트폴리오는 다양한 서비스 업체들의 요구를 효율적으로 대응할 수 있도록 할 것이며 결국 자동차 제조업체와의 협업 매력도를 더 증강시킨다. 선순환의 고리가 형성될 것이며 자연스럽게 산업의 주도권이 따라올 것이다.
하나의 모델이라도 제대로 만들어내는 것이 중요한 또 다른 이유가 있다. 지금의 자동차 제조업체의 내부 역량과 프로세스는 PBV 개발에 적합하지 않다. 상품기획, 연구개발, 구매, 생산, 영업 등 거대한 기능별 조직들이 “대중을 위한 판매용 자동차” 개발 단계별로 톱니바퀴처럼 짜여 운영되고 있기 때문이다. “특정 서비스 맞춤형 자동차”인 PBV는 톱니바퀴 체계와 맞지 않다는 것은 분명하지만 직접 해보지 않고서는 어디를 어떻게 바꿔야 하는지 정확히 알기 어렵다.
PBV개발의 성공 사례라 함은 단순히 형태만 Box 형으로 생긴 제품을 만들어내는 것이 아니다. 서비스 사업자의 요구사항으로부터 PBV 제품의 컨셉 수립, 적절한 기술의 확보, 생산기술까지의 과정을 성공적으로 수행한 사례를 만들어내야 한다는 것이다. 즉, 자동차 제조업체들이 현재 수행하고 있는 상품기획, 연구개발, 생산, 영업 방식 전반에서 변화를 시도해야 한다는 것을 의미한다. 각 영역별로 필요한 변화 방향에 대해 간략하게 설명하면 다음과 같다.

상품기획: 경쟁 모델과 벤치마킹 대상이 없는 상황에서 상품기획을 해내야 한다.

자동차 제조업체에서 익숙한 상품기획의 방식은 소비자 수요조사를 한 다음, 유사한 경쟁모델을 선정해서 개발 목표, 원가 목표 등을 설정한 후 이를 충족하도록 개발하는 방식이다. 즉 시장이 확립되어 있고, 경쟁사와 어떤 점을 차별화할 지에 초점이 맞춰진 방식이다.
하지만 모빌리티 서비스 상품기획에 요구되는 방식은 모빌리티 서비스 사업자의 상품 담당자들이 제시하는 (자동차 업체 입장에서는 아마추어 수준이라고 볼 수밖에 없는) 정리되지 않은 요구 사양들을 바탕으로, 왜 이런 요구를 하는지 이해하고 이를 기존에 자동차 제조업체의 모델과 기술로 어떻게 충족시킬 수 있는지 해석하여, 적정 수준의 대안을 만들어내는 방식이다.

Rivian이 만든 Amazone의 배송트럭

예를 들면, Rivian은 아마존의 배송트럭을 만들기 위해, 화물이 어떻게 실어지는지, 주차는 어떻게 하며, 배송기사가 운전석에서 화물칸으로 어떻게 이동하는지, 화물은 어떻게 찾으며, 어떻게 들고 내리는 지를 하나하나 파악해서 차량의 높이, 폭 등을 맞춤화했다. 이렇듯 PBV의 상품기획은 타겟으로 하는 모빌리티 서비스의 사용자 경험(User Experience Journey)에 대한 명확한 이해를 더욱 요구한다.

연구개발: 단기 원가절감보다는 향후의 확장성이 우선시돼야 한다.

PBV는 초기에는 하나의 서비스에 초점이 맞춰지더라도 이후에 새로운 서비스 사업자의 니즈에 따라 변형이 용이해야 이상적이다. 예를 들어, 2인용 승객용 차량을 만들었다가 축간거리를 확장해서 4인용 승객용 차량을 만들 수 있거나 2인용 승객용 차량의 높이를 높여서 소형 배송차량으로 만드는 식이다.
문제는 축간 거리나 차의 길이, 차의 높이 등이 바뀔 수 있도록 하려면 당장은 불필요한 구조를 추가하는 등 원가 측면에서 비효율적인 요소들이 생기기 마련이다. 특히 현재 자동차 제조업체의 대부분의 연구인력들은 10원 수준의 원가라도 절감하기 위해 오랜 시간 고민해왔다. 당연히 PBV를 개발을 하면서도 불확실한 확장 가능성보다는 당장의 원가절감에 초점이 맞춰질 수 있다. 그러면 공통부분을 최대화하되, 모빌리티 서비스의 요구를 최대한 충족시키는 맞춤형 차량을 만들기는 어려워진다.

문제 해결을 적극적으로 모색하는 제품 개발이 필요

또한 PBV 개발에 참여하는 사람들의 접근 방식도 바뀌어야 한다. 기존의 차량 개발마인드를 가지고 PBV 개발을 생각하다 보면 “이 요구 사양은 기존 설계 가이드라인에 어긋나서 안돼”, “이 요구 사양은 이런 문제점이 있어서 우린 못하겠는데? 정 하고 싶으면 너네가 알아서 하던지” 등의 얘기가 나올 수밖에 없다. 전통적 자동차 시장에서는 사소한 실수가 대규모 리콜, 브랜드 순위 하락 등의 문제를 일으켜왔기 때문에 문제가 될 소지를 걸러내는 방식이기도 하다.
그런데 완전히 새로운 형태의 제품을 만들기 위해서는 문제될 소지를 찾는 것까지는 동일하지만 “그 문제를 어떻게 하면 해결할 수 있을까”에 대한 고민이 더 중요하다. 가이드라인에서 어긋난다면, 그 가이드라인이 왜 필요했는지 이해하고 대책을 제시해야 한다.

기존의 소품종 대량 생산 방식 + 다품종 소량 생산 방식의 결합이 필요 

기존 판매용 차량의 공장은 대량 생산을 통한 원가절감에 초점이 맞춰져 있다. 그렇다 보니, 컨베이어 벨트로 차량의 본체가 흘러가고, 해당 본체에 필요한 부품들이 서열(sequence)을 맞춰서 적시에 공급되어 장착되는 직서열 방식이다. 또한 생산작업은 분업화되어 조립 로봇도, 사람도 모두 특정 작업에 익숙해질 수 있게 설계돼 있어 생산속도가 높아지는 방식이다.
PBV는 그 용도와 무관하게 공통적으로 들어가야 하는 하부 플랫폼과 용도에 따라 맞춤화되어야 하는 상부 공간으로 구성될 것이다. 공통 하부 플랫폼은 기존 방식대로 직서열 분업화 생산을 하는 것이 효율적이지만, 맞춤화가 필요한 상부 공간은 기존 방식으로는 소화가 불가능한 수준의 다품종 소량 생산이 요구된다.
자율주행 기능 또한 Lv 2/3는 기존 생산 라인에서 소화가 가능하더라도 Lv 4/5의 대응은 어렵다. 결국 생산공정의 후반부로 갈수록 기존 컨베이어 벨트 방식으로는 대응이 불가능한 공정들이 증가한다는 것이다. 이런 공정들은 멀티 셀 방식의 라인을 필요로 할 것이며, 공장의 layout도 바뀌어야 한다. 따라서 생산설비 선정기준도 바뀌어야 하고, 생산 작업자가 수행하는 역할도 변화되어야 한다. 

영업: 제품 영업이 아닌, 성공사례 영업이 필요하다

전통적으로 자동차 제조업체 있어 영업은 제품 중심의 영업이다. “A모델, B모델, C 모델이 있고, 각각의 가격은 어느 수준이고, 크기는 얼마이며, 연비와 주행성능은 이렇습니다”가 자동차 제조업체의 핵심 메시지였다. PBV를 하나의 업체 대상으로 개발을 하고 나면, 다른 서비스 업체에도 찾아가서 이런 PBV를 더 만들어내자고 영업을 해야 하는데 이때의 핵심 메시지는 제품이 되어서는 안 된다.
그때 보유하고 있는 PBV는 이미 타업체의 서비스를 위해서 맞춤 제작된 것이기 때문에 새로운 고객한테는 맞지 않는다. 이때 제시해야 하는 메시지는 성공 사례다. “어떤 문제들이 있었고, 이런 식으로 해결하였다, 그렇기 때문에 당신들이 고민하는 서비스를 담아낼 이동수단도 우리는 이런 방식으로 해결할 수 있다”가 핵심 메시지가 돼야한다.
어려운 변화다. 그런데 변화하지 않으면 미래 모빌리티 전환기 속에서 주도권을 가져가기 어렵다. 자동차 제조업체들이 움직이지 않으면 신흥 전기차 업체들이 PBV를 공급하는 역할을 차지할 가능성이 높다. 주어진 시간은 길어야 5년이다. 지금은 양산제품 제조/생산에 있어 경험과 역량이 부족하지만 지속적인 투자가 이어지는 상황에서 현 수준에 계속 머무르고 있을 리는 없다.
글로벌 자동차 업체 중 일부는 이미 PBV 모델 개발이 미래의 모빌리티 변화 대응에 있어서 중요하다고 판단해 이에 대한 생산을 준비 중이다. GM은 그룹 산하 스타트업인 브라이트드롭을 통해 PBV 사업을 준비 중이며 도요타도 e-팔레트 콘셉트를 통해 시장 진출을 예고했다. 기아 역시 PBV전용 공장을 경기도 화성에 짓기로 하고 2025년 양산할 것이라고 발표했다. 현재 PBV의 생산량이 연간 수백 대 규모라는 것을 생각하면, 당장 매출이나 수익을 내는 것을 우선으로 하고 있지 않다고 볼 수 있다.   

그렇다고 대외홍보용으로 만드는 시범차량은 더더욱 아니다. 그런 목적이었다면 생산라인에 대한 조 단위 투자를 했을 리가 없다. 그동안 PBV에 대해 적극적인 컨셉을 내놓지 않았던 폭스바겐 또한 그들의 새로운 전략 방향으로 운전석이 없는 PBV 청사진을 제시했다.

여러 자동차 업체의 PBV모델들

미래의 모빌리티 변화는 시작되었다. 거대한 자금이 투자됐고 소비자들의 인식은 바뀌기 시작했다. 새로운 서비스들은 곳곳에서 싹을 틔우고 있고 자율주행 기술은 완성도를 높여가고 있다. 커넥티드 카(connected car)는 너무나 익숙한 개념이 됐다.

자동차 제조업체가 이러한 급격한 모빌리티 변화의 시기에 기존에 가지고  있던 주도권을 지켜나가기위해서는 기존의 자동차 기획, 개발, 판매의 패러다임을 바꾸어야 한다. 그렇지 않으면 핸드폰 시장에서 스마트폰으로의 전환에 제대로 대응을 하지 못해 지금은 이름조차 없어진 핸드폰 업체들의 전철을 밟게 될 것이다.